7.10.2007 von henning.kantner.

“It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change.” Charles Darwin

“Nicht die Großen werden die Kleinen fressen, sondern die Schnellen die Langsamen.” Autor unbekannt.

Alles ändert sich. Auch die Umwelt von Unternehmen. Auch die Bedingungen, unter denen wir leben und arbeiten.

Das hat Vorteile: Wäre es nicht so, gäbe es uns nicht, sondern die Welt wäre seit Ewigkeiten in Ordnung. Und damit tot. Abwesenheit von Veränderung bringt Stillstand, Stillstand verhindert Entwicklung. Nicht nur wären unsere Vorfahren nie von den Bäumen heruntergekommen, schon unsere Vorvorfahren wären niemals hinaufgekommen.

Veränderung ist also durchaus hilfreich. Unschön ist, dass wir manchmal von Veränderungen nicht profitieren, sondern Veränderungen ungünstig für uns sind.

Insbesondere bei Organisationen kann beobachtet werden, dass sie eine Tendenz zur Erstarrung haben. Besitzstände wollen verteidigt werden, “Das haben wir schon immer so gemacht”-Einstellungen wollen vertreten werden, Althergebrachtes will verteidigt werden. Auch dies hat seine Berechtigung - denn Neues ist nicht deswegen gut, weil es neu ist. Neues ist gut, wenn und nur wenn es besser ist als das Alte.

Wenn sich die Welt, die Marktbedingungen, die Situation ändern, können die alten Strukturen, Prozesse, Kulturen von Organisationen ein Problem werden. Sie können Anpassung an veränderte Bedingungen verzögern oder unmöglich machen. Dies kann bis zur Katastrophe führen - wie zum Beispiel dem Untergang des Unternehmens. Die Wirtschaftsgeschichte ist voll mit Beispielen dafür.

Organisationen tendieren zur Erstarrung.
Ihr Umfeld tendiert zur Veränderung.

Da ist es oft nur eine Frage der Zeit, bis die Diskrepanz zwischen Innen- und Aussenwirklichkeit zu groß wird. Aus diesem Grund müssen Unternehmen stets anpassungsbereit sein, bereit sein, sich zu verändern. Dies ist einer der Gründe, warum in Großunternehmen so oft umstrukturiert wird - weil Veränderungsfähigkeit wichtig ist, um sich ändernden Bedingungen anzupassen. Je dynamischer der Markt, desto wesentlicher diese Fähigkeit.

Wie aber ist Veränderung zu erreichen? Wie ist es zu schaffen, dass eine Organisation solche Veränderungsfähigkeit er- oder behält? Change Management, gesteuertes Verändern, ist die Disziplin, die sich mit dieser Frage befasst.

Das wohl bekannteste Modell zur Beschreibung der Schritte effektiven Change Managements ist von John Kotter, Professor an der Harvard Business School. Er beschreibt acht Schritte, welche für den Erfolg von Veränderungen in Organisationen entscheidend sind:

Establishing a Sense of Urgency - Ein Gefühl von Dringlichkeit aufbauen.
Was nützt es, wenn Sie als Manager der einzige sind, der Veränderung möchte? Erst wenn ein großer Anteil Ihrer Mitstreiter Ihre Ansicht teilt, dass Veränderung nötig, wichtig und eilig ist, haben Sie eine Chance, die Gravitation des Status Quo zu überwinden! Die wesentlichsten Beweggründe, welche helfen und behindern, sehen Sie hier:

Forming a Powerful Guiding Coalition - Eine Führungskoalition aufbauen.
Haben Sie genug Macht auf Ihrer Seite? Haben Sie eine Koalition, die gemeinsam Ihr Veränderungsprojekt trägt?

Creating a vision - Eine Vision entwickeln.
Haben Sie ein klares Ziel, das positiv und ansprechend ist? Haben Sie einen erstrebenswerten Endzustand definiert?

Communicating the vision - Die Vision kommunizieren.
Teilen Sie den Betroffenen und Beteiligten mit, wohin Sie wollen. Teilen sie Ihr Ziel mit. Führen Sie durch Ihr positives Beispiel.

Empowering Others to Act on the Vision - Anderen die Fähigkeit geben, die Vision umzusetzen.
Sind Ihre Mitarbeiter in der Lage, Ihnen zu folgen? Welche Hindernisse stehen im Weg - und was tun Sie, um sie zu beseitigen? Wie fördern Sie Risikobereitschaft?

Planning for and Creating Short-Term Wins - Kurzfristige Erfolge planen und erzielen.
Lange Wege bestehen aus kurzen Schritten. Welche schnellen Erfolge sind so erzielbar und als Meilensteine auf dem Weg in die neue Welt zu feiern?

Consolidating Improvements & Producing Still More Change - Verbesserungen konsolidieren und mehr Veränderung erreichen.
Welche Systeme, Strukturen und Prozesse, passen nicht zu Ihrer neuen Organisation und Kultur? Welche Personen stellen Sie ein, befördern Sie, entwickeln Sie, die Ihnen bei Ihrer Vision helfen?

Institutionalising New Approaches - Neue Vorgehensweisen institutionalisieren.
Welche Verbindungen zwischen dem Unternehmenserfolg und den neuen Vorgehensweisen sehen Sie? Wie halten Sie Wissen und Erfahrungen fest und teilen diese?

Auch wenn nicht alle diese Punkte für Ihr Veränderungsvorhaben die gleiche Bedeutung haben mögen:
Denken Sie darüber nach, welchen Sie besondere Aufmerksamkeit schenken sollten. Was ist für Ihr Vorhaben entscheidend?

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15.9.2007 von henning.kantner.

“Man muss immer die Wahrheit sagen, aber man muss die Wahrheit nicht immer sagen” (Autor unbekannt)
Worin liegt das Geheimnis effektiver Sprache? Wie kann die Chance von funktionierender Kommunikation erhöht werden? Die Lösung liegt nach Ansicht vieler Profis auf dem Gebiet der Kommunikation in der Wahl positiver und aktiver Sprache. Sprachqualität erhöht Beziehungsqualität. Es kommt darauf an, was man sagt. Und es kommt darauf an, wie man es sagt. Die Wahl der richtigen Worte ist wichtig und reduziert die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen und ungünstigen Interpretationen Ihrer Worte. Wie kann solche Wortwahl aussehen?

Angriffsfrei
Um Kommunikation reibungsarm zu gestalten, ist es wichtig, angriffsfrei kommunizieren zu können. Konflikte ansprechen und Kritik äussern sind zum Beispiel Kommunikationssituationen, welche zwischen Menschen oft zu Problemen führen und aus diesem Grund meist vermieden werden. Einige Grundregeln machen es jedoch einfacher. Die wichtigste Regel dabei ist es wohl, von sich selbst zu reden. Konflikte sind selten einseitig, Sachverhalte selten eindeutig. Nur selten ist die Lage so klar wie die eines Verkehrspolizisten, der nachweisen kann: “Sie sind zu schnell gefahren.” In zwischenmenschlichen Situationen ist es meist besser, von dem eigenen Erleben zu sprechen:

“Ich bin enttäuscht, weil ich gerne ins Theater wollte und das nicht geklappt hat.” ist für die meisten Menschen leichter anzunehmen als “Immer kommst Du zu spät aus der Kneipe, nie nimmst Du auf meine Bedürfnisse Rücksicht, meine Mutter hat mich immer schon vor Dir gewarnt!”. Meist ist das einzige, was Sie wirklich wissen, wie Sie sich fühlen. Dies ist wahr, unbestreitbar und von Ihnen beurteilbar. Alles, was darüber hinausgeht, ist es meistens nicht. Die “Du”-Botschaft (”Du hast/bist…”) zu ersetzen durch eine “Ich”-Botschaft (”Ich fühle mich…”) nimmt den meisten Konflikten die Schärfe und hilft bei der Lösung.

Wichtig ist: Es geht nicht um Weichspülen und Kuschelkonflikte. Es geht darum, zwischen dem was ist (meinem Gefühl) und dem was ich interpretiere (ein “Fehl”verhalten) zu unterscheiden. Und es geht darum, Flexibilität im Verhalten zu besitzen. Den Konflikt vermeiden (ignorieren) oder eskalieren (”Immer kommst Du zu spät aus der Kneipe…” etc.) können wir ja immer noch, wenn es denn dann noch nötig ist. Zur Lösung tragen beide Wege nur selten bei. Die Holzhammermethode mag gelegentlich nötig sein - vermutlich verwenden die meisten Menschen sie viel zu oft.

Konkret und redundanzfrei.
“Sag ich mal”, “irgendwie” sind prominente Beispiele für Wortmüll. Also, irgendwie find ich solche Worte überflüssig, sag ich mal. Irgendwo sind Redner, welche ohne solche Anhängsel auskommen irgendwie besser. Find ich. Irgendwie. Solche redundanten Worte verschlechtern das Verhältnis zwischen Signal und Rauschen. Eigentlich sind ja solche Worte vielleicht überflüssig. Prinzipiell benötigten wir sie ja nicht.

Unsinn. “Eigentlich” ist nicht nur eigentlich, sondern auch uneigentlich überflüssig. Wenn Sie Worte wie “vielleicht”, “prinzipiell”, “eigentlich” verwenden - wie hört sich der Satz ohne diese Worte an? Meistens:

Stärker. Kürzer. Prägnanter.

Ähnliches gilt für Konjunktive und die Wörter “man” und “mal”. “Eigentlich müsste man mal Sport treiben.” - haben Sie schon einmal erlebt, dass nach einen solchen Satz wirklich Sport getrieben wurde? Vermutlich nicht. Solche Sätze führen selten zu Aktionen. Es bleibt unklar, ob jemand Sport treiben wird. Es bleibt offen, wer Sport treiben wird. Es bleibt offen, wann Sport betrieben wird. Es wird also kein Sport getrieben.

Wahr.
Sätze mit absoluten Aussagen sind gefährlich. Meinen Sie das, was Sie sagen, wirklich? Die Wörter “Immer”, “Alle”, “Nie”, “Niemand” sind meist gefährlich und oft falsch. “Alle Menschen lieben (Eis/Fußball/Kinder/Harald Schmidt/die Biene Maja)” - solche Sätze sind angreifbar und regen zum Widerspruch an.

Aktiv und selbstgesteuert.
Verben zeigen Aktivität.
Ziehen Sie in Erwägung? Stellen Sie unter Beweis? Nehmen Sie in Angriff? Oder erwägen Sie? Beweisen Sie? Beginnen Sie? Hauptwörter vermindern oft die Schlagkraft von Sprache. Verben erhöhen sie.

Indikative zeigen Aktivität.
Vergleichen Sie “Ich würde annehmen…” mit “Ich nehme an…”. Konjunktive nehmen Ihren Worten Sicherheit und Souveränität.

Versuche sind nicht dasselbe, wie etwas zu tun.
“Ich liefere Ihnen das morgen.” statt “Ich versuche, Ihnen das morgen zu liefern.” Deutliche Aussagen enthalten nicht die Möglichkeit des Scheiterns - Sätze, in denen nur etwas “versucht” wird, schon. Versuchen Sie nicht, tun Sie!

Selbstgesteuert statt Fremdbestimmt.
Müssen Sie zur Arbeit? Müssen Sie noch vor dem Feierabend etwas fertig machen? Warum? Hier drückt die Sprache ein Gefühl der Hilflosigkeit und Fremdbestimmtheit aus. Souveräne Menschen sprechen meist anders, sie möchten etwas oder werden etwas tun. “Ich muss jetzt noch den Bericht für den Chef fertig machen” - welch ein armer Kerl! Sie hingegen: “Ich werde jetzt noch den Bericht für den Chef fertig machen!”. Menschen müssen nur wenige Dinge wirklich tun. Diese sind durch die Natur vorgegeben, nicht durch den Chef. Auch nicht durch Ihren. Und wenn Sie das Gefühl haben, Sie müssen etwas tun? Dann wird die aktive Formulierung Ihnen und Ihrem Umfeld helfen, Sie als Macher und nicht als Opfer wahrzunehmen.

Positiv.
“Denken Sie nicht an einen rosa Elefanten” - so lautet das Standardbeispiel der Seminarleiter. Natürlich denken wir dann an einen rosa Elefanten. Wir können negierte Aussagen nur sehr schlecht verarbeiten. “Denken Sie nicht ans Scheitern!” ist Unsinn. Natürlich werden wir ans Scheitern denken. Daher ist es wesentlich erfolgversprechender, in positiven Formulierungen zu sprechen. “Denken Sie an den Erfolg.” - das kann funktionieren! Was wollen Sie, dass andere Menschen tun? Und eben NICHT: was wollen Sie, dass andere Menschen NICHT tun.

Reden Sie positiv! Bauen Sie positive Bilder! Sagen Sie, was Sie erreichen und haben wollen!

Besser wissen ohne besserwisserisch zu wirken

Sie wissen etwas? Sie haben einen Ratschlag für mich? Ich könnte etwas besser machen? Das ist klasse. Oft bringt leider nichts sosehr Menschen in Rage und sorgt für schlechte Stimmung wie ein Ratschlag. Der ungefragte Ratschlag hilft nur selten – weder der Sache, noch der Beziehung. Weil Menschen ungefragte Ratschläge meist nicht hören wollen. Nicht weil der Vorschlag schlecht ist. Sondern weil sie den ungefragten Ratschlag als Eingriff in ihre Autonomie empfinden. Die kleine Frage: „Darf ich Dir einen Hinweis geben?“ (oder so ähnlich), macht einen Riesenunterschied. Die allermeisten Menschen reagieren ganz anders auf Vorschläge, wenn man ihnen die Wahl lässt, ob sie einen solchen haben wollen. Sie verlassen den „Beziehungsmodus“ und gehen in den „Lösungsmodus“ – die Wahrscheinlichkeit einer ablehnenden Reaktion gegenüber Vorschlägen sinkt dramatisch.

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15.9.2007 von henning.kantner.

“Es ist unwahrscheinlich, dass Kommunikation gelingt” (N. Luhmann)

Das wesentlichste Medium, welches uns zur Kontaktaufnahme mit Menschen zur Verfügung steht, ist die Sprache.

Es gibt Personen, die mit Sprache hervorragend umgehen können, die zu jeder Zeit das richtige Wort finden. Andere sind wahre “Holzhacker”. Worte, ohne Bedacht um sich geworfen. Ungelenke Umgangstöne, welche die Menschen im Umfeld dieser Personen unangenehm berühren. Meist haben diese Holzhacker gar keine schlechten Absichten - aber beim Gegenüber kommt das nicht an. “Ich bin doch nur ehrlich” oder “Das habe ich doch gar nicht so gemeint”, das haben Sie doch sicherlich auch schon gehört - und gesagt? Viele dieser Menschen sind hilflos und verzweifelt, weil ihre Art der Kommunikation subjektiv anders gemeint ist, als sie bei ihren Mitmenschen ankommt. Vielen Menschen fällt es schwer, “unfallfrei” zu kommunizieren - dies wirkt sich negativ auf die Beziehungs- und oft auch Lebensqualität aus.

Friedemann Schulz von Thun hat ein Kommunikationsmodell entwickelt, welches das Lieblingsspielzeug von Trainern zum Thema Kommunikation ist. Es ist in der Tat sehr hilfreich, zu verstehen, wie Kommunikation erfolgreich und erfolglos sein kann. Dem Modell zufolge kann jede Aussage aus vier Betrachtungsrichtungen gemeint und empfangen werden.

Wikipedia: Vier Seiten einer Nachricht
Menschen verwenden und verstehen Botschaften sehr unterschiedlich, da sie unterschiedliche Seiten dieser vier Seiten bevorzugen und von ihren Gespräspartnern erwarten. Die Aussage “Mir ist kalt” kann vieles bedeuten: “Die Temperatur ist gering” (Sachseite), “Ich fände es schön, wenn es wärmer wäre” (Selbstkundgabe), “Ich finde es hier mit Dir ungemütlich” (Beziehungsaussage) “Holst Du mir eine Decke?”, “Lass uns woanders hingehen” oder “Rückst Du näher an mich heran?” (Appell) sind mögliche und möglicherweise richtige Interpretationen der Aussage “Mir ist kalt”. Welche - wenn überhaupt eine - dieser Interpretationen richtig ist oder sind (natürlich können auch mehrere zugleich gemeint sein) ist nicht immer klar. Kontextinformationen sind für die Wahl der richtigen Interpretation wichtig - zwischen “Mit Dir ist es hier ungemütlich.” und “Rückst Du näher heran?” liegen Welten! Es gibt Menschen, die vornehmlich eine dieser vier Seiten verwenden oder aufnehmen - das kann für Menschen, die anders sind, sehr schwierig sein. Auch sagen viele Menschen Männern nach, vornehmlich auf der Sachseite zu kommunizieren, Frauen eher auf der Beziehungsseite. Was sind Ihre Erfahrungen damit?

Missverständnisse und damit Kommunikationsprobleme resultieren sehr häufig aus unterschiedlichen Kommunikationsweisen. Welches ist die Seite, die Ihnen am Nächsten liegt? Welche ist es bei Ihrem Partner, Ihrer Partnerin, Ihren Mitarbeitern?

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15.9.2007 von henning.kantner.

“Vultus loquitur quodcumque tegis”. (Deine Miene spricht aus, was auch immer Du verheimlichst.) (Seneca)

Wir sind vor Allem Augenwesen. Die Informationsmenge, die wir mit den Augen aufnehmen können, ist höher, als die, welche unsere weiteren Sinnesorgane uns insgesamt ermöglichen. Aus diesem Grund ist es wichtig, darüber nachzudenken, welche Kanäle in der Kommunikation besonders wirkungsvoll sind.

Es gibt Untersuchungen bzgl. der Wirkung von Körpersprache, die nachweisen, dass die Körpersprache zur Glaubhaftigkeit einer Außage den wesentlichen Beitrag liefert. In einer Untersuchung hat Albert Mehrabian 1971 ermittelt, dass zu nur 7 Prozent der Inhalt und 38 Prozent die Betonung dazu beitragen, eine Aussage zu glauben. Mehrabian: Silent Messages
Wikipedia: A. Mehrabian

Der Rest – und das ist mehr als die Hälfte – hängt der Untersuchung zufolge von der (meist unbewusst) wahrgenommenen Körpersprache ab! Natürlich sind diese Aussagen pauschal und nur bedingt übertragbar. Es ist auch unwesentlich, ob 5%, 7% oder 20% die richtige Zahl ist. Natürlich sind Sätze wie “Ich bin ein Berliner!”, “I have a dream!” oder auch “Wollt Ihr den totalen Krieg?” in unserem Gedächtnis geblieben und haben eine Durchschlagskraft auch durch sich selbst zum Guten oder Schlechten.

Wichtig ist: die Durchschlagskraft Ihrer Worte und Ihrer Person wird hoch sein, wenn die nonverbale Kommunikation Ihre Ziele maximal unterstützt. Ihr Anliegen zu transportieren wird nur dann gut gelingen, wenn Ihre nonverbale Kommunikation zu Ihren Aussagen passt. Wieviel Aufwand verwenden Sie für die Gestaltung der Botschaft und wieviel in die “Verpackung”? Wieviel Aufwand verwenden Sie für die Inhalte und wieviel für ihr Auftreten, wenn Sie diese Inhalte vertreten?

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26.8.2007 von henning.kantner.

“Das Ziel der Wissenschaft ist es immer gewesen, die Komplexität der Welt auf simple Regeln zu reduzieren.” - Benoît Mandelbrot

Der Begriff “Komplexität” hat die Managementwissenschaft in den letzten Jahren stark beschäftigt. Zu Recht: steigt doch mit komplexeren Problemen der Aufwand, der zu ihrer Lösung nötig ist, immens an. Komplexität kostet also Geld. Was Geld kostet, interessiert die Managementwissenschaft immer. Was also ist Komplexität und wie können wir mit ihr umgehen?

In der Wikipedia ist Komplexität definiert als: Die Eigenschaft eines Systems oder Modells, die die Beschreibungen seines Gesamtverhaltens in einer beliebigen Sprache erschwert, selbst wenn man vollständige Informationen über seine Einzelkomponenten und ihre Wechselwirkungen besitzt.

Ganz simpel gesagt: Auch wenn man die Regeln kennt, ist das Spiel immer noch schwierig. Wie beim Schach: die Regeln sind begrenzt und innerhalb weniger Stunden lernbar – das Spiel ist schwierig, weil das System „Schach“ komplex ist.

In der Praxis sind Systeme meist noch schwieriger: Die Regeln sind nicht komplett bekannt. Die Regeln ändern sich. Die Spielfiguren sind nicht umfassend bekannt. Ihre Bewegungsmöglichkeiten sind nicht umfassend bekannt. Die Auswirkungen ihrer Bewegungen treffen zeitverzögert ein. Das Spielfeld ist nicht umfassend bekannt. Die Aktionen der Spielfiguren sind untereinander vernetzt und beeinflussen einander. Messungen über Spielregeln, Spielfiguren und Spielfeld verändern diese Faktoren.

Hier ist die gute Nachricht: Wenn Sie ein Unternehmen führen: Sie führen das Unternehmen nicht. Sie sind ein Teil eines Netzes von Einflussfaktoren, Sie können Impulse in das System „Unternehmen“ geben. Das System wird auf Ihre Impulse reagieren – und Sie werden nie erfahren welche und in welchem Ausmaße die Reaktionen des Systems durch Ihre Impulse oder durch andere Faktoren hervorgerufen wurden. Die werden Nebenwirkungen erzielen: Es gibt keine Wirkungen ohne mögliche Nebenwirkungen. Diese mögen positiv oder auch negativ sein. Ohne Nebenwirkungen geht es nur in der Homöopathie. Nur ohne Wirkung ist es möglich, keine Nebenwirkungen zu haben.

Komplexität ist aber an sich nichts Schlechtes, im Gegenteil: Komplexe Aufgaben können nur von komplexen Systemen gelöst werden. Eine Amöbe ist zu einfach, um Mondraketen zu bauen. Das Gehirn einer Schildkröte ist nicht komplex genug, Langnese Eiscreme oder Kantaten von Bach hervorzubringen.

Wir brauchen komplexe Systeme, um komplexe Aufgaben zu lösen. Je komplexer die Aufgabe ist, der sich eine Organisation stellt, desto komplexer muss die Organisation sein.

Komplexität ist aber auch kein Wert an sich: Mehr Komplexität kann auch schlicht und einfach überflüssig und damit schädlich sein. Das Kunststück ist es, die Organisation so komplex wie nötig zu machen – und kein Stück mehr.

Komplexität begrenzt unsere Fähigkeit, Vorhersagen über die Zukunft zu machen. In komplexen Systemen können kleine Impulse große Auswirkungen haben, große Impulse kleine Auswirkungen. Natürlich ist der Regelfall der, dass kleine Impulse kleine Auswirkungen haben und umgekehrt. In komplexen Systemen ist das keineswegs sicher. Den „Tropfen, der das Fass zum überlaufen bringt“ gibt es in komplexen Systemen oft. Daher ist es so schwer, die Klimakatastrophe, das Wetter, den Stau auf der Autobahn oder die Reaktion meines Chefs auf eine Bitte um Gehaltserhöhung vorherzusagen. Daher ist es auch so schwer, diese Dinge zu beeinflussen. Weil diese Dinge hinter dem Komplexitätshorizont liegen.

Welche Eigenschaften komplexer Systeme schränken ihre Vorhersagbarkeit ein?

Totzeiten: Manche Impulse auf ein System (eine Managemententscheidung, ein Schlag auf den Hinterkopf, eine Zinssatzänderung) haben Auswirkungen, welche erst mehr oder minder spät verzögert auftreten. Dies ist in modernen, insbesondere in börsennotierten Unternehmen ein Problem: Der Zwang zu kurzfristigen Ergebnissen (Quartalsberichte, Jahresabschlüsse, Hauptversammlungen und vor allem Zielvereinbarungen und Incentives) trägt diesem Umstand keine Rechung. Das ist problematisch – und für Unternehmen wie Porsche ein Grund, keine Quartalsberichte zu erstellen.

Selbstreferentialität: Systeme beziehen sich auf sich selbst. Impulse verstärken sich selbst („Autokatalyse“) oder schwächen sich selbst ab. Outputs des Systems sind wieder Inputs des Systems (Feedbackschleife) Ein soziales Netz mit vielen Mitgliedern ist u. A. interessant, WEIL es viele Mitglieder hat. Das exponentielle Wachstum von Ebay war unter anderem darauf zurückzuführen, dass der Nutzen je Kunde stieg, je mehr Mitglieder das Ebay-Netzwerk schon hatte. Die Kundenzahl von Ebay ist selbstreferenziell. Weil es warm ist, schmilzt der Permafrostboden in Sibirien, dabei werden Treibhausgase frei, deshalb wird es wärmer, deshalb schmilzt mehr Permafr…

Viele Vernetzungen: Je vernetzter das System ist, je mehr Verbindungen es gibt, desto geringer wird die Vorhersagbarkeit. Das beinhaltet, ist aber nicht beschränkt auf, die Selbstreferentialität. Da „Tipping Points“ (der berühmte Tropfen im Fass) häufiger auftreten und Totzeiten mehr Wirkungspfade haben, wird das System undurchsichtiger, der Komplexitätshorizont rückt näher.

Hinzu kommen die Clausewitz’schen „Friktionen“ der Realität, welche in der Praxis das Leben noch schwerer machen – nicht Quellen von Komplexität, sondern der Realität: unvollständige, teilweise falsche, verzögerte Informationen über Systemzustände (Spielstand), Systemvernetzung und das System selbst (Spielregeln, Spielfiguren und deren Zugmöglichkeiten).

In komplexen Systemen sind Entscheidungen prinzipiell risikobehaftet. Es gibt vorab keine Klarheit über die Effekte, die erzielt werden, es kann auch diese Klarheit nicht geben. Es gibt auch in Nachhinein oft keine Klarheit über die Effekte die erzielt wurden, weil nicht klar ist, ob und in welchem Maße andere Faktoren die Auswirkungen positiv oder negativ beeinflusst haben.

Sie steuern Ihr Unternehmen, Ihre Abteilung, Ihr Projekt nicht. Sie können Ihr Unternehmen, Ihre Abteilung, Ihr Projekt auch gar nicht steuern! Deshalb scheitern wir manchmal trotzdem wir gekämpft haben, deshalb haben wir manchmal Erfolg ohne, dass wir etwas dafür konnten.

Das ist ganz normal. Viel Spass und viel Erfolg!

Malik: Komplexität

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25.7.2007 von henning.kantner.

In der Umgangssprache wird der Begriff “Kultur” oft synonym zu “Zivilisation” verwendet - und als Gegensatz zu “Natur”. Was ist Kultur, was bedeutet Kultur und welche möglichkeiten hat man, Kultur zu beeinflussen?

Was ist Kultur?

Geert Hofstede, einer der namhaftesten Wissenschaftler, die sich mit Kultur befasst haben, definierte Kultur als “kollektive Programmierung, welche Gruppen voneinander unterscheidet” (orig.: “collective programming of the mind which distinguishes groups from each other”) oder als “Software” (orig.:”Software of the Mind”).

In der Umgangssprache wird der Begriff “Kultur” oft synonym zu “Zivilisation” verwendet - und als Gegensatz zu “Natur”. Was ist Kultur, was bedeutet Kultur und welche Möglichkeiten gibt es, Kultur zu beeinflussen?

Kultur ist erlernt und gruppenspezifisch. Menschen gehören stets einer Vielzahl von Kulturen an, so wie sie einer Vielzahl von Gruppen angehören. Die Gruppe der Japaner, der Briten, der Deutschen, deren Untergruppen Bayern, Schwaben, Niedersachsen, Menschen, die gern kegeln, Menschen, die gern fussballspielen, Menschen, die gern Bridge spielen, ältere Menschen, jüngere Menschen, Mitarbeiter im Vertrieb, Mitarbeiter in der Technik, Mitarbeiter im Kundenservice - all diese Gruppen sind in sich divers,teilen aber oft gemeinsame Züge. Diese gemeinsamen Züge liegen nicht in der jeweiligen Persönlichkeit - diese ist ja per definitionem individuell - und nicht in der menschlichen, ererbten Natur. Sie liegen in der Kultur.

Welche Funktion hat Kultur?

Laut N. Luhmann hat Kultur vor allem die Funktion, menschliches Verhalten in erprobte und vorhersehbare Bahnen zu lenken. Kultur reduziert Verhaltenskomplexität. Kultur verringert die Handlungsoptionen, die einem Gruppenmitglied zur Verfügung stehen - und Regelbrüche werden bisweilen hart geahndet. So ist es in Deutschland üblich, bekleidet zur Arbeit zu gehen, Menschen die Hand zu geben, die man begrüßt, körperliche Intimität im privaten Bereich zu erleben und sich Haare und Nägel zumindest gelegentlich zu schneiden. Keine dieser Regeln ist zwingend nötig, vereinzelt gibt es Kulturen, welche andere Gepflogenheiten haben und unsere Kultur so wenig verstehen wie wir die ihrige. Selbst die stärksten kulturellen Tabus (z.B. Verbot von Inzest oder Kannibalismus) sind nicht überall auf dieser Welt gültig. Kultur ist relativ statisch und verändert sich nur langsam (es ist leicht, die Kultur “der 60er” von jener “der 80er” zu unterscheiden, es ist schwer, die Kultur von 1971 von jener von 1973 zu unterscheiden). Verändert wird Kultur revolutionär vor allem durch wesentliche Einflussfaktoren von aussen (z.B. technologische Entwicklungen (die Pille, der PC, das Telefon, das Fernsehen), Kriege, Hungersnöte, Ölpreisschocks und Terroranschläge)

Worauf basiert Kultur? Die “Kulturzwiebel”

Kultur basiert vor allem auf gemeinsamen Grundannahmen über die Welt in der wir leben, die Natur des Menschens und seines Umfeldes etc. Auf diesen bauen gemeinsame Normen und Werte auf, die in verschiedenen Landeskulturen oder Organisationskulturen sehr unterschiedlich sein können. In den meisten Unternehmen vertreten die Rechtsabteilung, die Personalabteilung, die Technikabteilung, die Vertriebsabteilung völlig unterschiedliche Normen und Werte - und es ist eine sehr schwierige Aufgabe, das darauf aufbauende Verhalten im Sinne eines gemeinsamen Firmenauftretens, einer Corporate Identity, einer Firmenkultur einheitlich zu gestalten. 

Dimensionen von Kultur 

Zahlreiche Autoren haben sich bemüht, die wesentlichen Determinanten von Kultur zu ermitteln. Einigkeit haben sie dabei naturgemäß nicht erzielt, dennoch gibt es einige wesentliche Gemeinsamkeiten. Unterschieden wird im Allgemeinen zwischen den Kulturen von Nationen und Völkern auf der einen (”Makrokultur”) und den Kulturen von Organisationen (”Mikrokultur”) auf der anderen Seite.

Die wesentlichen Determinanten von und damit Quellen von Unterschieden zwischen Kulturen sind:

-Das Verhältnis zu Macht (Ererbt oder erarbeitet? Hohe oder geringe soziale Mobilität?)
-Das Verhältnis zur Zeit (Kurzfristiger oder langfristiger Fokus?)
-Das Verhältnis zum Individuum (Gemeinschaftsinteressen vor Individualinteressen oder anders herum?)
-Das Verhältnis zu Regeln (Strikte soziale Kontrolle oder geringe?)
-Das Verhältnis zu Emotionen (Ist öffentliche Darstellung von Emotionen normal oder ungewöhnlich?)

Hier gibt es große Unterschiede zu beobachten: Die angelsächsischen Länder sind messbar (sic!) individueller geprägt als Kontinentaleuropa und vor allem Ostasien. In den romanischen Ländern sind offen gezeigte Emotionen wesentlich häufiger anzutreffen als in den germanischen. Der Fokus der westlichen Welt ist messbar kurzfristiger als jener der ostasiatischen.

Die wesentlichen Determinanten von Mikrokultur sind nicht weniger komplex. Das meiner Meinung nach aufschlussreichste Modell zur Definition von Unternehmenskultur ist jenes von F. Trompenaars und C. Hampden-Turner:

Die beiden Wissenschaftler unterteilen Unternehmenskulturen anhand der Art, wie Macht verteilt ist (egalitär gegenüber hierarchisch) und ob der Mensch oder die Aufgabe im Mittelpunkt des Unternehmens steht. Wo befindet sich Ihre Organisation? Ist das die optimale Position für Ihren Erfolg? Wenn nein - was tun?

Wie kann man Kultur verändern? 

Kultur ist recht statisch, aber im Zeitverlauf durchaus langsam veränderbar. Unternehmen, die einen Kulturwechsel durchführen wollen, sollten geeigneterweise ganz an der Wurzel beginnen. Wie sind wir? Wie wollen wir sein? Die Definition der Normen und Werte ist bei einer Kultur, die gesteuert werden soll, unabdingbar. Kulturen entstehen von selbst. Will man sie steuern, muss man das zugrundeliegende definieren, damit das von Aussen beobachtbare, das Verhalten, sich ändert. Kultur wächst dann durch Geschichte, durch kontinuierliches Pflegen der Werte und daraus resultierender Verhaltensweisen. Haben Sie Werte, Ziele und Emotion? Dann benötigen Sie nur noch ein funktionierendes Change Management für Ihren Erfolg. Das wird ein weiteres Kapitel sein.

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22.7.2007 von henning.kantner.

Motivation

Der Begiff “Motivation” ist wohl einer der in der Managementliteratur meistverwendeten. Die ist nicht wirklich verwunderlich - schliesslich sind die Ergebnisunterschiede zwischen motivierten und unmotivierten Mitarbeitern enorm. Wenn es also gelingt, die Motivation im Arbeitsumfeld zu steigern, ist ein Produktivitäts- und Qualitätszuwachs kaum zu verhindern. Woher stammt also Motivation - und wie kann sie beeinflusst werden?

Zur Erklärung von Motivation gibt es eine große Anzahl von Modellen, welche verschiedene Arten und Quellen von Motivation unterscheiden. Die wesentlichsten schauen wir uns hier einmal an.

Was ist Motivation?
Motivation beschreibt die Bereitschaft, ein bestimmtes Verhalten zu zeigen.

Die zwei Quellen der Motivation: Lust und Schmerz

Es gibt zwei grundsätzliche Quellen von Motivation in uns: Lust und Schmerz. Etwas Schönes, Positives, Befriedigendes zu erreichen oder zu erleben schafft uns Lust. Diese Lust ist eine Quelle der Motivation - eine positive Motivation in dem Sinne, dass wir (mehr von) Etwas wollen, eine Ausrichtung hin zu etwas. Schmerz (auch im übertragenen Sinne, nicht nur als physiologischer Schmerz) induziert ebenfalls eine Motivation - eine Motivation von etwas weg. Die Veränderung der Situation weg vom unerwünschten Zustand des Schmerzes ist die zweite Quelle von Motivation
Dies gibt dem Manager zwei grundlegende Methoden, Mitarbeiter zu motivieren: Induzieren von Lust (Belohnung) und Induzieren von Schmerz (Bestrafung). Dieses Konzept ist natürlich nicht neu - als “Zuckerbrot und Peitsche” ist es in der deutschen Sprache sogar sprichwörtlich.

Generell herrscht in der Psychologie die Ansicht, dass es positiver, motiviender und effektiver ist, mit positiver Motivation zu arbeiten. Hin zu einem Ziel, einer Vision, einem erstrebenswerten Zustand, dem Paradies oder einem Magnum Mandel. Dennoch wird man in der Praxis nicht bei allem Menschen mit dieser Methode allein Verhaltensbereitschaft erreichen. Dann sind negative Sanktionen - früh ins Bett, Abmahnung, Kündigung, Kritikgespräche, oder kein Magnum Mandel - oftmals das Mittel der Wahl. Lust (hin zu etwas) und Schmerz (weg von etwas). Mehr gibt es nicht, um Verhaltensbereitschaft zu erzeugen. Jetzt obliegt es demjenigen, der Einfluss auf das bestehende Motivationsniveau einer Person nehmen möchte, das richtige Mittel zu identifizieren. So weit, so einfach. Ärgerlicherweise sind die Dinge, welche Lust und Schmerz erzeugen, von Mensch zu Mensch sowie im Zeitverlauf durchaus unterschiedlich. Das wohl bekannteste Modell zum Beschreiben von Motivationsquellen ist die Bedürfnispyramide von A. Maslow: 

Maslow geht davon aus, dass die jeweiligen Stufen der Pyramide Bedürfnisprioritäten beschreiben - und dass Menschen nach der Befriedigung der Bedürfnisse der untersten Stufe (z.B. Atmen, Essen, Trinken, Schlafen) nach jenen der nächsthöheren Stufe streben. Die obeste Stufe der Pyramide ist die Selbstverwirklichung - individuelle Talentenfaltung. In Mitteleuropa können die unteren beiden Pyramidenstufen im Allgemeinen als stabil angesehen werden - aus diesem Grund wird Motivation vor allem aus den oberen drei Stufen gespeist. Je reifer die Person, je stabiler das soziale Netz und die Psyche der Person, desto stärker wird sich Motivation aus der obersten Stufe speisen. Vielleicht ist ein Magnum Mandel doch nicht überall die richtige Wahl.

Herzberg - oder: Geld macht nicht unglücklich.
Aus der Psychologie ist bekannt, dass Geld oberhalb eines gewissen Grundbedarfs nur einen geringen Beitrag zum Wohlergehen eines Menschen bringt (die Ökonomen nennen das “abnehmender Grenznutzen”). Auch hat es sich gezeigt, dass dieser Grundbedarf sehr vom Umfeld abhängt. Wenn ich der einzige Millionär unter lauter Milliardären bin, bin ich zwar immer noch reich - aber die Chancen stehen gut, dass ich unglücklich sein werde, weil ich ja der Ärmste bin. (Der Vergleich mag amüsant erscheinen - aber nichts anderes lässt sich täglich beobachten. Viele Menschen, welche in Deutschland arm sind, wären in anderen Ländern reich - dennoch ist es der Vergleich mit den nahen Mitmenschen, der das gefühlte Unglück steigert. In manchen objektiv armen Gesellschaften ist die “gefühlte Armut” der Menschen geringer.)

F. Herzberg teilte Umstände in “Motivatoren” und “Hygienefaktoren” ein. Motivatoren sind solche Dinge, deren Anwesenheit eine positive Auswirkung auf die Motivationslage haben. Als Hygienefaktoren beschrieb Herzberg Dinge, deren Anwesenheit negative Auswirkungen auf die Motivationslage vermeidet. Abwesenheit von Hygienefaktoren erzeugt Unzufriedenheit, bei Abwesenheit von Motivatoren passiert einfach: nichts. Es hat sich gezeigt, dass für viele Menschen Geld kein Motivator ist, sondern eher Hygienefaktor. Geld macht nicht glücklich - aber wenn keines da ist, macht es unglücklich. Was einen Motivator für eine Person darstellt, ist individuell sehr unterschiedlich. Geld allein ist es meistens nicht.
http://de.wikipedia.org/wiki/Motivation
http://de.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow

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4.7.2007 von henning.kantner.

“Im Management ist die Kontrolle über die Stimmung wahrscheinlich wichtiger als viele komplizierte Verfahren, die in komplizierten Grafiken dargestellt sind.” Ernest Dichter

Was ist eigentlich die Aufgabe eines Managers? Maximal verdichtet, lautet die Antwort wohl: Ziele erreichen.

Die Führungskraft unterscheidet sich vom Einzelkämpfer vor Allem dadurch, dass er diese Ziele in der Regel nicht ausschließlich durch eigene Arbeit erreicht, sondern durch den Einsatz anderer Menschen. Aus diesem Grund ist es wesentlich, den Weg von Formulierung eines Ziels bis zu dessen Umsetzung zu verstehen.

Konrad Lorenz, einer der wesentlichen Verhaltensforscher, hat diesen Prozess und die menschlichen Hürden auf dem Weg wie folgt beschrieben:

Gedacht heißt nicht immer gesagt,
gesagt heißt nicht immer richtig gehört,
gehört heißt nicht immer richtig verstanden,
verstanden heißt nicht immer einverstanden,
einverstanden heißt nicht immer angewendet,
angewendet heißt noch lange nicht beibehalten.

Der Weg aus Ihrem Kopf (”Ich möchte, dass der Mitarbeiter A Kunde B anruft!”) in die Aktion (Mitarbeiter A ruft Kunde B an) ist also lang und voller Fallen. Die Psychologie erklärt viele davon - und in einzelnen Fällen sogar, wie man Sie vermeidet.

Stark verkürzt formuliert, setzt sich die Psychologie mit dem Erleben und Verhalten von Menschen auseinander. Mittels zahlreicher Modelle versucht sie, dieses Erleben und Verhalten zu beschreiben, zu erklären und vorherzusagen. Daher ist die Psychologie ist für einen Manager von entscheidender Bedeutung. Wer die entscheidenden psychologischen Grundlagen versteht, wird es wesentlich leichter haben, bei der Führung von Mitarbeitern erfolgreich zu sein.

Alle Prozesse, in welchen Menschen beteiligt sind - und Manager setzen sich fast ausschließlich mit solchen Prozessen auseinander - unterliegen dem Primat der Psychologie.

Also schauen wir mal, was wir dort so finden:

Wie Menschen denken.

“Most people would rather die than think; in fact, they do so.” B. Russell

Wir denken mit dem Gehirn. Seit Anbeginn der Menschheit philosophieren Menschen über die Existenz des freien Willens. Bei genauerer Betrachtung erscheint der freie Wille in der Tat vielfach eingeschränkt. Automatismen, erlernte Muster, Routine regieren uns. Zudem ist unser Bewusstsein nicht allein tonangebend im Gehirn. Der bildhafte Vergleich der Psyche mit einem Eisberg ist hier sicherlich nicht umsonst beliebt: Das Bewusstsein ist die nur die Spitze desselben, das Unbewusstsein ist der wesentlich größere Rest. Der Aufbau des Gehirns macht klarer, wie groß die Macht dieses Unbewusstseins ist. Spätestens seit Freud wissen wir, dass wir nicht ausschließlich Herr im eigenen Kopfe sind. (Die drei narzisstischen Kränkungen der Menschheit: Kopernikus (Wir sind nicht Mittelpunkt der unbelebten Natur), Darwin (Wir sind nicht Mittelpunkt der belebten Natur), Freud (Wir sind nicht Mittelpunkt unserer Selbst)).

Aufbau des Gehirns
Das Gehirn besteht aus mehreren funktionalen Gruppen, welche in unterschiedlichen Entwicklungsphasen des menschlichen Gehirnes entstanden sind. Grob lassen sich diese funktionalen Einheiten in drei Teile gruppieren :

Hirnstamm (umgangssprachlich auch “Reptiliengehirn”)
Der entwicklungsgeschichtlich älteste Teil des Hirnes, der Hirnstamm, befindet sich an der Schädelbasis, dort, wo die Wirbelsäule austritt. Dieser Teil des Gehirnes existiert schon bei den entwicklungsgeschichtlich viel älteren Reptilien und steuert unser Überleben: zahlreiche grundlegende Funktionen unseres Lebens wie z.B. Atmung und Herzfrequenz, Fluchtreaktion oder andere Instinkthandlungen werden hier ausgelöst. Der Hirnstamm reagiert sehr schnell - für eine Reaktion in akuter Gefahr ist unser bewusstes Denken meist viel zu langsam. Geht es um Selbsterhaltung, übernehmen der Hirnstamm die Kontrolle, bis die Sicherheit wiederhergestellt ist. Klares Denken ist in solchen Situationen kaum möglich.
Limbisches System (umgangssprachlich auch “Säugetiergehirn”)
Diesen Teil des Gehirns haben wir mit anderen Säugetieren gemein. Das limbische System steuert Gefühle und sorgt für die Hormonausschüttung, Hunger, Durst, Sexualtrieb und die Immunfunktionen. Auch fließen hier die Informationen verschiedener Sinnesorgane zusammen. Sinneswahrnehmungen werden zuerst vom limbischen System, also emotional, bewertet. Hier wird entschieden, ob ein Sinnesreiz für uns positive, negative oder neutrale Konsequenzen hat. Erst nach dieser Bewertung werden die Informationen zum „Denkhirn“ zur Verarbeitung gegeben.
Die Überführung von Gedächtnisinhalten aus dem Kurzzeit- in das Langzeitgedächtnis findet ebenfalls hier statt. Derselbe Teil des Gehirns, der die Gefühle steuert, kontrolliert somit auch unser Gedächtnis. Dinge, sie von starken Gefühlen begleitet werden, vergessen wir selten, selbst wenn wir das - wie beispielsweise bei starken Traumata - gern wollten.

Entscheiden, vergleichen, fühlen, empfinden, schätzen - das sind die Stärken des limbischen Systems. Hier liegt unser “Bauchgefühl”.

Der Neocortex (oder das “Denkhirn”)
Der Neocortex ist der Sitz der Intelligenz, der Sprache, der schöpferischen Leistungen und des Bewusstseins. Hier findet Analyse statt, hier werden Entscheidungen getroffen. Hier wird gedacht. Hier wird gedacht, wenn die schnelleren, näher an den Sinnesorganen befindlichen vorgeschalteten, vorbewertenden und vorfilternden Hirnbereiche dies zulassen. Unsere Gedanken und unser Bewusstsein sind somit von Bereichen beeinflusst, welche sich einer Kontrolle durch das Bewusstsein zum Teil komplett entziehen.

Das Bewusstsein macht nur einen sehr geringen Teil unseres Gehirnes aus. Rein rationale, bewusste, analytische Entscheidungen gibt es daher bei Menschen kaum.

Der automatische Mensch
Der Mensch und sein Denken sind in starkem Maße automatisiert. Wäre dies nicht so, wir könnten niemals Auto fahren, uns eine Hose anziehen oder essen. Von frühester Kindheit an lernen wir, Denkprozesse zu automatisieren, so dass sie aus dem Bewusstsein verschwinden können und im Hintergrund bearbeitet werden. Sozusagen vollautomatisch - das “Unbewusstsein” verarbeitet die enorme Komplexität der Nebensächlichkeiten, reduziert die Komplexität auf ein verarbeitbares Maß. Die Datenvolumina, welche von unserer Umgebung auf uns einstürmen sind viel zu umfangreich, um kognitiv verarbeitet zu werden - und unser bewusstes Denken ist viel zu langsam.

Von dem Mathematiker Hilbert erzählt man folgende Geschichte: Bei Hilberts waren Gäste geladen. Als die Abendgesellschaft begann, kam Hilbert die Treppe herunter, jedoch ohne Krawatte. Seine Frau bemerkte die und schickte ihn zurück, sich einen Schlips umzubinden. Sie wartete, die Gäste warteten, doch Hilbert kam nicht wieder. Nach einer Dreiviertelstunde ging sie schließlich ins Schlafzimmer. Da lag Hilbert im Bett und schlief. Was war geschehen? Hilbert war die Treppe hinaufgestiegen, ins Schlafzimmer gegangen, und hatte begonnen, sich die Jacke auszuziehen. Ganz in Gedanken hatte er sich dann immer weiter ausgezogen, und war ins Bett gegangen. Gäste und Abendgesellschaft hatte er vollkommen vergessen. So stark kann unsere Programmierung sein. Bewusstsein ist RAM. Unterbewusstsein ist ROM.
Genau so lernen wir auch. Erst wenn wir etwas beherrschen, ohne dass wir unser Bewusstsein brauchen, ohne dass wir nachdenken müssen, sind wir wirklich kompetent.
 

Am Beispiel der Fahrschule sehen wir es besonders plastisch: Wir bewegen uns aus der Phase der unbewussten Inkompetenz in früher Kindheit (”Ich kann kein Auto fahren, weiß dies aber nicht”) in die Phase der bewussten Inkompetenz (”Ich kann kein Auto fahren, und weiß das”). Dies ist die Erkenntnis des Nichtkönnens - und Veranlassung, in die Fahrschule zu gehen. Unter Konzentration (”Kupplung treten, Erster Gang, Handbremse lösen, Kupplung langsam kommen lassen”) können wir das Auto bewegen - wir sind “bewusst kompetent” - das heißt, wir können ein Fahrzeug unter Zuhilfenahme des Denkens bewegen. Richtig Autofahren können wir erst, wenn es uns in Fleisch und Blut übergegangen ist: wenn wir ohne zu denken, sozusagen vollautomatisch, das Fahrzeug zum Ziel steuern können. Erst dann ist beim Fahren unser Hirn wieder frei - und in der Lage, sich anderen Dingen zu widmen. 

 
Wir greifen also im täglichen Leben immer wieder auf mentale Muster zurück, die wir gelernt haben und die wir (automatisch) für passend zur Verarbeitung der aktuellen Situation ansehen. Dies funktioniert meist hervorragend, daher ist dieser Algorithmus auch in uns so fest verankert. Wer auf ein Problem sehr schnell eine Antwort weiß, sofort (re-)agiert, schnell antwortet - der hat nicht nachgedacht, sondern auf ein vorhandenes Muster zugegriffen. Diese Modellwelt wird auch Routine genannt. Ungünstig ist es jedoch, wenn diese Routine nicht zur Lösung des Problems taugt. Dann arbeiten wir mit untauglichen Lösungen. Nicht immer sind wir in der Lage, dies zu erkennen - also zu unterscheiden, ob wir gerade eine untaugliche abgespeicherte Regel verwenden. Solche Denkfehler verlaufen sehr oft schmerzfrei - und daher zwar nicht folgenlos, aber unbemerkt. Es gilt also, zu erkennen, wann wir ein untaugliches Modell verwenden in eine Musterfalle tappen.

Diese mentalen Muster sind eng mit dem Vor-Urteil verwandt. Vorurteile sind nichts anderes als mentale Muster, die wir uns zugelegt haben, bevor wir eine Situation erleben. Also sozusagen eine “Routine auf Vorrat”. Eine sehr sinnvolle Erfindung - mit einigen problematischen Konsequenzen.
Problematisch wird es allerdings auch, wenn wir den Bereich verlassen, in dem wir Muster vorrätig haben: Solche Bereiche verunsichern uns oft, erzeugen sogar Angst. Und: Wir müssen denken. Dies macht uns langsam.
Daher fällt uns auch die Einstellung auf neue Gegebenheiten schwer: wir haben kein adäquates Lösungsschema vorrätig - und müssen nachdenken. Wie oft verwenden wir stattdessen ein untaugliches altes Muster?

Abbildung: Prof. Dr. Grams, FH Fulda
Solche gelernten Modelle prägen Persönlichkeit und Verhaltensweisen äußerst stark - nicht nur beim Lösen von Problemen, sondern auch im Umgang mit Menschen. Veränderungen der Persönlichkeit werden durch die Starrheit unserer Gedankenmodelle erschwert - wie Psychologen und ihre Patienten weltweit berichten können.
Solche gelernten Modelle machen auch nicht nur persönliche, sondern auch Unternehmensveränderungsprozesse so herausfordernd: weil wir Menschen dazu angelegt sind, alte Regeln zu verwenden, Bekanntes zu schätzen und uns in unserer Routine wohl zu fühlen. Und aus diesem Grund ist professionelles Change Management so entscheidend und so schwierig.
 

Denken ist langsam und schwer. Gelernte Regeln anwenden geht schnell und ist leicht.

Wir können Denken - wenn wir wollen.

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4.7.2007 von henning.kantner.

“83,7% aller Statistiken sind frei erfunden.” Dilbert

Statistiken regieren das Management. Vertriebsstatistiken, Auslastungskennzahlen, Umsatzdaten - ohne Statistiken ist Management nicht mehr wirklich häufig anzutreffen.

Seltsam ist nur, dass so wenige Menschen Statistiken zu lesen verstehen. Auch in Zeitungen sind immer wieder haarsträubende Fehler zu sehen, wenn mit Statistiken gearbeitet wird.

Wir schauen uns hier die wesentlichen Denkfehler an:

Zufall, Korrelation und Kausalität

Sehr häufig wird aus einer Statistik eine Kausalität hergeleitet. “Weil Deutschland in PISA schlecht abgeschnitten hat, müssen wir mehr Geld für Bildung ausgeben.”, “Weil Herr Meyer im letzten Geschäftsjahr die wenigsten Umsätze gemacht hat, ist er ein schlechter/fauler/unfähiger Mitarbeiter.” Dieses Vorgehen ist fehlerhaft und führt zu Fehlentscheidungen. 

Statistik ist prinzipiell ungeeignet, Kausalitäten zu beweisen.

Dies war der entscheidende Satz dieses Artikels - er kann die Art und Weise ändern, wie sie Zeitungen lesen.

Statistik kann nicht einmal nachweisen, dass die durch die Statistik beschriebenen Effekte nicht völlig zufällig sind - sie kann lediglich eine Wahrscheinlichkeit dafür angeben, dass es sich um Zufall handelt.

Wenn ich glaube, dass Herr Meyer unfähig ist, werde ich das aus der Statistik erkennen. Wenn ich glaube, dass er faul ist, werde ich das auch erkennen. Wenn ich glaube, dass Herr Meyer fähig und fleissig ist, werde ich Erklärungsmodelle suchen, wieso diese Statistik die Wahrheit nicht widergibt. (Herr Meyer war lange krank, Herr Meyer hat ein neues Vertriebsgebiet aufbauen müssen, Herr Meyer war in einem anderen Projekt tätig und hatte nicht die volle Zeit für seine Vertriebsaufgaben….)

Fazit: Wer nicht aufpasst, bekommt aus einer Statistik genau das heraus, was er zuvor erwartet hat. Fehler werden im Allgemeinen nur dann gesucht, wenn die Erwartung nicht erfüllt wird. Das lineare Ursache-Wirkungsdenken und die Überbewertung bestätigender Information sorgen für Blickverengung und für Trugschlüsse.

Dennoch sind Statistiken natürlich wichtig: Sie können Korrelationen aufzeigen - und damit Indiz für Kausalitäten sein. Nicht mehr. Nicht weniger.

Was sagt die Statistik wirklich aus?

“Weil die Straftaten von Jugendlichen zugenommen haben, ist die Jugend von heute schlimmer als wir früher.”  Die erste Frage bei der Ansicht einer solchen Statistik lautet stets: “Was sagt die Statistik genau aus?” Es haben nämlich nicht notwendigerweise die Straftaten zugenommen. Vielmehr haben die beobachteten Straftaten zugenommen - es haben sich also einfach mehr Jugendliche erwischen lassen. Das sagt eine solche Statistik aus - nicht mehr und nicht weniger. Das kann heissen, dass die Jugendlichen krimineller geworden sind. Vielleicht hat auch die Polizei besser aufgepasst, die Jugendlichen sind dümmer geworden (und werden daher öfter erwischt) oder das Wetter ist schuld. Vielleicht ist es auch nur einfach Zufall!

Auf jeden Fall kann man dieser Problematik einfach Herr werden: Man entlasse alle Polizisten und die Statistik wird besser werden. Auch wenn die Anzahl der Straftaten möglicherweise (ich glaube, ziemlich sicher) steigen würde: die Statistik würde weniger Straftaten aufweisen, da weniger Straftaten beobachtet werden.

Steuerhinterziehung auf dem Vormarsch? Drogenbeschlagnahmungen haben zugenommen?  Studiendauern sind gestiegen? Vorsicht bei zu schnellen Schlüssen!

Kurzfristige Effekte

Die normale Denkweise ist, kurzfristige Ursache-Wirkung Beziehungen zu suchen. So ist der Konjunkturaufschwung in Deutschland natürlich das Verdienst der Bundesregierung und ihrer Reformen - oder? Antwort: schon möglich. Vielleicht hat es damit auch gar nichts zu tun, vielleicht hat die Bundesregierung es nur einfach nicht geschafft, andere Faktoren stark genug zu bremsen. Fakt ist: Man weiss es nicht. Man kann es nicht wissen. Man wird es nie wissen. Man kann nur mehr oder weniger plausible Erklärungsmodelle bauen.

Steven Levitt argumentiert in seinem Buch “Freakonomics”, dass der Rückgang der Kriminalität in den USA in den 90er Jahren vor allem durch die Legalisierung der Abtreibung durch den Supreme Court im Jahre 1973 verursacht worden sei. Man mag diese Argumentation ethisch/moralisch abstoßend finden - sie ist mindestens ebenso plausibel wie die sonstigen Erklärungsversuche, die sich an strengeren Strafen/besserer Justiz/guter Sozialpolitik/Waffenkontrollgesetzen und derlei Dingen orientieren.  

Monokausale Erklärungsmodelle

Die Tendenz, eindimensionale Erklärungen für komplexe Probleme zu wählen, hat schon viel Unglück und viele schlechte Entscheidungen verursacht. Wirkungsbeziehungen sind in den seltensten Fällen linear und klar identifizierbar. Je komplexer das System ist, desto unwahrscheinlicher ist es, dass eine bemerkte Auswirkung eine einzelne, klar identifizierbare Ursache hat. Daher ist stets Vorsicht geboten, wenn eine Person für ein komplexes Problem (”Arbeitslosigkeit”) eine einfache Lösung (”Die [Minorität der Wahl einsetzen] nehmen uns die Arbeitsplätze weg.”) hat. Es gibt nur zwei mögliche Erklärungen für solche Modelle: a) Böswilligkeit und b) Dummheit - diese Person hat einfach nicht verstanden, wie komplexe Systeme funktionieren. Napoleon hat angeblich einmal gesagt: “Never ascribe to malice that which can be explained by incompetence.”. Mal abgesehen davon, dass er es ziemlich sicher auf Französisch gesagt haben dürfte, ist das doch ziemlich tröstlich.

Kausalitäterwartung und Mustererkennung

Menschen können besser mit Kausalitäten umgehen als mit Zufällen. Wir sind darauf getrimmt, Muster zu erkennen, Daumenregeln (Heuristiken) zu entwickeln, Handlungen aus unvollständiger Information herzuleiten. Wir sind hervorragend darin, Kausalitäten zu konstruieren. Dies führt aber dazu, dass wir Kausalitäten auch dort erwarten, wo es keine gibt. Dies führt zu falschen Erklärungsmodellen (”Wenn wir keine Schafe opfern, geht die Sonne nicht auf.”, “Jetzt kam siebenmal rot, jetzt muss doch einfach schwarz kommen.” oder “Jetzt kam siebenmal rot, jetzt kommt bestimmt nochmal rot.”).

Die Aggregrierungsfalle

“Statistics are like bikinis. What they reveal is suggestive, but what they conceal is vital.” - Aaron Levenstein

Wir befinden uns in Batamien, einem kleinen Land, dessen Hauptstadt Bossovia von zwei verschiedenen Ethnien, den Batas und den Rofis bewohnt wird. Batas stellen traditionell die Oberschicht, Beamtenelite und Akademia, die Rofis gelten bei vielen Batas als arm, dumm und faul.  

Und die Statistik von Bossovia gibt ihnen recht:

Die Rofis, diese hochkriminellen Faulpelze, sind tatsächlich doppelt so kriminell wie wir, die wir das Land zusammenhalten, die wir hart arbeiten und Samstag unsere Autos waschen, wie es sich gehört! Unfassbar!

Bossovia hat zwei Stadtteile - den reichen Ortsteil Glückburg und den weniger von wirtschaftlichem Erfolg begünstigten Ortsteil Gnadenhof. In Glückburg leben vor allem Batas, in Gnadenhof leben die Mehrzahl der Rofis gemeinsam mit der gleichen Zahl Batas.

Im Slum Gnadenhof sieht die Statistik so aus:

Im Reichenviertel Glückburg: 

Wir sind in die Aggregationsfalle getappt. Die Zusammenfassung der Daten von Glückburg und Gnadenhof führt zu einem ganz anderen Ergebnis als die Einzelbetrachtung. Bei der Einzelbetrachtung sind die beiden Bevölkerungsgruppen plötzlich gleich stark kriminell tätig - und die wirtschaftliche Situation des Ortsteils scheint die wesentliche Determinante zu sein. In der Gesamtbetrachtung sind die bösen Rofis an allem Schuld.

Wohlgemerkt: Unklar bleibt in beiden Fällen, wieso die Situation ist, wie sie ist. Es ist sehr wohl denkbar, dass die Rofis an der Tatsache, dass sie vor allem die Slums bewohnen, mit Schuld sind. Es ist genausogut möglich, dass sie es nicht sind, sondern Opfer widriger Umstände. Oder - wie in der Praxis meist - dass ein umfangreiches Geflecht komplexer Sachverhalte zu einer Situation geführt hat, in der Rofis oftmals weniger wirtschaftlich erfolgreich sind.

Vielleicht sieht die Situation in einer anderen Aggregation (nach Bildungsniveau, Geschlechtern, Gewicht oder Schuhgröße) wieder ganz anders aus?! Die Statistik ist in jedem Falle ungeeignet, klare Antworten zu geben. Sie kann ausschliesslich den Weg zu schlauen Fragen weisen.

Lesenswert dazu:

Denkfallen und Paradoxa

So lügt man mit Statistik

Schein der Weisen

Freakonomics

How we know what isn’t so

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