25.7.2007 von henning.kantner.

In der Umgangssprache wird der Begriff “Kultur” oft synonym zu “Zivilisation” verwendet - und als Gegensatz zu “Natur”. Was ist Kultur, was bedeutet Kultur und welche möglichkeiten hat man, Kultur zu beeinflussen?

Was ist Kultur?

Geert Hofstede, einer der namhaftesten Wissenschaftler, die sich mit Kultur befasst haben, definierte Kultur als “kollektive Programmierung, welche Gruppen voneinander unterscheidet” (orig.: “collective programming of the mind which distinguishes groups from each other”) oder als “Software” (orig.:”Software of the Mind”).

In der Umgangssprache wird der Begriff “Kultur” oft synonym zu “Zivilisation” verwendet - und als Gegensatz zu “Natur”. Was ist Kultur, was bedeutet Kultur und welche Möglichkeiten gibt es, Kultur zu beeinflussen?

Kultur ist erlernt und gruppenspezifisch. Menschen gehören stets einer Vielzahl von Kulturen an, so wie sie einer Vielzahl von Gruppen angehören. Die Gruppe der Japaner, der Briten, der Deutschen, deren Untergruppen Bayern, Schwaben, Niedersachsen, Menschen, die gern kegeln, Menschen, die gern fussballspielen, Menschen, die gern Bridge spielen, ältere Menschen, jüngere Menschen, Mitarbeiter im Vertrieb, Mitarbeiter in der Technik, Mitarbeiter im Kundenservice - all diese Gruppen sind in sich divers,teilen aber oft gemeinsame Züge. Diese gemeinsamen Züge liegen nicht in der jeweiligen Persönlichkeit - diese ist ja per definitionem individuell - und nicht in der menschlichen, ererbten Natur. Sie liegen in der Kultur.

Welche Funktion hat Kultur?

Laut N. Luhmann hat Kultur vor allem die Funktion, menschliches Verhalten in erprobte und vorhersehbare Bahnen zu lenken. Kultur reduziert Verhaltenskomplexität. Kultur verringert die Handlungsoptionen, die einem Gruppenmitglied zur Verfügung stehen - und Regelbrüche werden bisweilen hart geahndet. So ist es in Deutschland üblich, bekleidet zur Arbeit zu gehen, Menschen die Hand zu geben, die man begrüßt, körperliche Intimität im privaten Bereich zu erleben und sich Haare und Nägel zumindest gelegentlich zu schneiden. Keine dieser Regeln ist zwingend nötig, vereinzelt gibt es Kulturen, welche andere Gepflogenheiten haben und unsere Kultur so wenig verstehen wie wir die ihrige. Selbst die stärksten kulturellen Tabus (z.B. Verbot von Inzest oder Kannibalismus) sind nicht überall auf dieser Welt gültig. Kultur ist relativ statisch und verändert sich nur langsam (es ist leicht, die Kultur “der 60er” von jener “der 80er” zu unterscheiden, es ist schwer, die Kultur von 1971 von jener von 1973 zu unterscheiden). Verändert wird Kultur revolutionär vor allem durch wesentliche Einflussfaktoren von aussen (z.B. technologische Entwicklungen (die Pille, der PC, das Telefon, das Fernsehen), Kriege, Hungersnöte, Ölpreisschocks und Terroranschläge)

Worauf basiert Kultur? Die “Kulturzwiebel”

Kultur basiert vor allem auf gemeinsamen Grundannahmen über die Welt in der wir leben, die Natur des Menschens und seines Umfeldes etc. Auf diesen bauen gemeinsame Normen und Werte auf, die in verschiedenen Landeskulturen oder Organisationskulturen sehr unterschiedlich sein können. In den meisten Unternehmen vertreten die Rechtsabteilung, die Personalabteilung, die Technikabteilung, die Vertriebsabteilung völlig unterschiedliche Normen und Werte - und es ist eine sehr schwierige Aufgabe, das darauf aufbauende Verhalten im Sinne eines gemeinsamen Firmenauftretens, einer Corporate Identity, einer Firmenkultur einheitlich zu gestalten. 

Dimensionen von Kultur 

Zahlreiche Autoren haben sich bemüht, die wesentlichen Determinanten von Kultur zu ermitteln. Einigkeit haben sie dabei naturgemäß nicht erzielt, dennoch gibt es einige wesentliche Gemeinsamkeiten. Unterschieden wird im Allgemeinen zwischen den Kulturen von Nationen und Völkern auf der einen (”Makrokultur”) und den Kulturen von Organisationen (”Mikrokultur”) auf der anderen Seite.

Die wesentlichen Determinanten von und damit Quellen von Unterschieden zwischen Kulturen sind:

-Das Verhältnis zu Macht (Ererbt oder erarbeitet? Hohe oder geringe soziale Mobilität?)
-Das Verhältnis zur Zeit (Kurzfristiger oder langfristiger Fokus?)
-Das Verhältnis zum Individuum (Gemeinschaftsinteressen vor Individualinteressen oder anders herum?)
-Das Verhältnis zu Regeln (Strikte soziale Kontrolle oder geringe?)
-Das Verhältnis zu Emotionen (Ist öffentliche Darstellung von Emotionen normal oder ungewöhnlich?)

Hier gibt es große Unterschiede zu beobachten: Die angelsächsischen Länder sind messbar (sic!) individueller geprägt als Kontinentaleuropa und vor allem Ostasien. In den romanischen Ländern sind offen gezeigte Emotionen wesentlich häufiger anzutreffen als in den germanischen. Der Fokus der westlichen Welt ist messbar kurzfristiger als jener der ostasiatischen.

Die wesentlichen Determinanten von Mikrokultur sind nicht weniger komplex. Das meiner Meinung nach aufschlussreichste Modell zur Definition von Unternehmenskultur ist jenes von F. Trompenaars und C. Hampden-Turner:

Die beiden Wissenschaftler unterteilen Unternehmenskulturen anhand der Art, wie Macht verteilt ist (egalitär gegenüber hierarchisch) und ob der Mensch oder die Aufgabe im Mittelpunkt des Unternehmens steht. Wo befindet sich Ihre Organisation? Ist das die optimale Position für Ihren Erfolg? Wenn nein - was tun?

Wie kann man Kultur verändern? 

Kultur ist recht statisch, aber im Zeitverlauf durchaus langsam veränderbar. Unternehmen, die einen Kulturwechsel durchführen wollen, sollten geeigneterweise ganz an der Wurzel beginnen. Wie sind wir? Wie wollen wir sein? Die Definition der Normen und Werte ist bei einer Kultur, die gesteuert werden soll, unabdingbar. Kulturen entstehen von selbst. Will man sie steuern, muss man das zugrundeliegende definieren, damit das von Aussen beobachtbare, das Verhalten, sich ändert. Kultur wächst dann durch Geschichte, durch kontinuierliches Pflegen der Werte und daraus resultierender Verhaltensweisen. Haben Sie Werte, Ziele und Emotion? Dann benötigen Sie nur noch ein funktionierendes Change Management für Ihren Erfolg. Das wird ein weiteres Kapitel sein.

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22.7.2007 von henning.kantner.

Motivation

Der Begiff “Motivation” ist wohl einer der in der Managementliteratur meistverwendeten. Die ist nicht wirklich verwunderlich - schliesslich sind die Ergebnisunterschiede zwischen motivierten und unmotivierten Mitarbeitern enorm. Wenn es also gelingt, die Motivation im Arbeitsumfeld zu steigern, ist ein Produktivitäts- und Qualitätszuwachs kaum zu verhindern. Woher stammt also Motivation - und wie kann sie beeinflusst werden?

Zur Erklärung von Motivation gibt es eine große Anzahl von Modellen, welche verschiedene Arten und Quellen von Motivation unterscheiden. Die wesentlichsten schauen wir uns hier einmal an.

Was ist Motivation?
Motivation beschreibt die Bereitschaft, ein bestimmtes Verhalten zu zeigen.

Die zwei Quellen der Motivation: Lust und Schmerz

Es gibt zwei grundsätzliche Quellen von Motivation in uns: Lust und Schmerz. Etwas Schönes, Positives, Befriedigendes zu erreichen oder zu erleben schafft uns Lust. Diese Lust ist eine Quelle der Motivation - eine positive Motivation in dem Sinne, dass wir (mehr von) Etwas wollen, eine Ausrichtung hin zu etwas. Schmerz (auch im übertragenen Sinne, nicht nur als physiologischer Schmerz) induziert ebenfalls eine Motivation - eine Motivation von etwas weg. Die Veränderung der Situation weg vom unerwünschten Zustand des Schmerzes ist die zweite Quelle von Motivation
Dies gibt dem Manager zwei grundlegende Methoden, Mitarbeiter zu motivieren: Induzieren von Lust (Belohnung) und Induzieren von Schmerz (Bestrafung). Dieses Konzept ist natürlich nicht neu - als “Zuckerbrot und Peitsche” ist es in der deutschen Sprache sogar sprichwörtlich.

Generell herrscht in der Psychologie die Ansicht, dass es positiver, motiviender und effektiver ist, mit positiver Motivation zu arbeiten. Hin zu einem Ziel, einer Vision, einem erstrebenswerten Zustand, dem Paradies oder einem Magnum Mandel. Dennoch wird man in der Praxis nicht bei allem Menschen mit dieser Methode allein Verhaltensbereitschaft erreichen. Dann sind negative Sanktionen - früh ins Bett, Abmahnung, Kündigung, Kritikgespräche, oder kein Magnum Mandel - oftmals das Mittel der Wahl. Lust (hin zu etwas) und Schmerz (weg von etwas). Mehr gibt es nicht, um Verhaltensbereitschaft zu erzeugen. Jetzt obliegt es demjenigen, der Einfluss auf das bestehende Motivationsniveau einer Person nehmen möchte, das richtige Mittel zu identifizieren. So weit, so einfach. Ärgerlicherweise sind die Dinge, welche Lust und Schmerz erzeugen, von Mensch zu Mensch sowie im Zeitverlauf durchaus unterschiedlich. Das wohl bekannteste Modell zum Beschreiben von Motivationsquellen ist die Bedürfnispyramide von A. Maslow: 

Maslow geht davon aus, dass die jeweiligen Stufen der Pyramide Bedürfnisprioritäten beschreiben - und dass Menschen nach der Befriedigung der Bedürfnisse der untersten Stufe (z.B. Atmen, Essen, Trinken, Schlafen) nach jenen der nächsthöheren Stufe streben. Die obeste Stufe der Pyramide ist die Selbstverwirklichung - individuelle Talentenfaltung. In Mitteleuropa können die unteren beiden Pyramidenstufen im Allgemeinen als stabil angesehen werden - aus diesem Grund wird Motivation vor allem aus den oberen drei Stufen gespeist. Je reifer die Person, je stabiler das soziale Netz und die Psyche der Person, desto stärker wird sich Motivation aus der obersten Stufe speisen. Vielleicht ist ein Magnum Mandel doch nicht überall die richtige Wahl.

Herzberg - oder: Geld macht nicht unglücklich.
Aus der Psychologie ist bekannt, dass Geld oberhalb eines gewissen Grundbedarfs nur einen geringen Beitrag zum Wohlergehen eines Menschen bringt (die Ökonomen nennen das “abnehmender Grenznutzen”). Auch hat es sich gezeigt, dass dieser Grundbedarf sehr vom Umfeld abhängt. Wenn ich der einzige Millionär unter lauter Milliardären bin, bin ich zwar immer noch reich - aber die Chancen stehen gut, dass ich unglücklich sein werde, weil ich ja der Ärmste bin. (Der Vergleich mag amüsant erscheinen - aber nichts anderes lässt sich täglich beobachten. Viele Menschen, welche in Deutschland arm sind, wären in anderen Ländern reich - dennoch ist es der Vergleich mit den nahen Mitmenschen, der das gefühlte Unglück steigert. In manchen objektiv armen Gesellschaften ist die “gefühlte Armut” der Menschen geringer.)

F. Herzberg teilte Umstände in “Motivatoren” und “Hygienefaktoren” ein. Motivatoren sind solche Dinge, deren Anwesenheit eine positive Auswirkung auf die Motivationslage haben. Als Hygienefaktoren beschrieb Herzberg Dinge, deren Anwesenheit negative Auswirkungen auf die Motivationslage vermeidet. Abwesenheit von Hygienefaktoren erzeugt Unzufriedenheit, bei Abwesenheit von Motivatoren passiert einfach: nichts. Es hat sich gezeigt, dass für viele Menschen Geld kein Motivator ist, sondern eher Hygienefaktor. Geld macht nicht glücklich - aber wenn keines da ist, macht es unglücklich. Was einen Motivator für eine Person darstellt, ist individuell sehr unterschiedlich. Geld allein ist es meistens nicht.
http://de.wikipedia.org/wiki/Motivation
http://de.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow

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4.7.2007 von henning.kantner.

“Im Management ist die Kontrolle über die Stimmung wahrscheinlich wichtiger als viele komplizierte Verfahren, die in komplizierten Grafiken dargestellt sind.” Ernest Dichter

Was ist eigentlich die Aufgabe eines Managers? Maximal verdichtet, lautet die Antwort wohl: Ziele erreichen.

Die Führungskraft unterscheidet sich vom Einzelkämpfer vor Allem dadurch, dass er diese Ziele in der Regel nicht ausschließlich durch eigene Arbeit erreicht, sondern durch den Einsatz anderer Menschen. Aus diesem Grund ist es wesentlich, den Weg von Formulierung eines Ziels bis zu dessen Umsetzung zu verstehen.

Konrad Lorenz, einer der wesentlichen Verhaltensforscher, hat diesen Prozess und die menschlichen Hürden auf dem Weg wie folgt beschrieben:

Gedacht heißt nicht immer gesagt,
gesagt heißt nicht immer richtig gehört,
gehört heißt nicht immer richtig verstanden,
verstanden heißt nicht immer einverstanden,
einverstanden heißt nicht immer angewendet,
angewendet heißt noch lange nicht beibehalten.

Der Weg aus Ihrem Kopf (”Ich möchte, dass der Mitarbeiter A Kunde B anruft!”) in die Aktion (Mitarbeiter A ruft Kunde B an) ist also lang und voller Fallen. Die Psychologie erklärt viele davon - und in einzelnen Fällen sogar, wie man Sie vermeidet.

Stark verkürzt formuliert, setzt sich die Psychologie mit dem Erleben und Verhalten von Menschen auseinander. Mittels zahlreicher Modelle versucht sie, dieses Erleben und Verhalten zu beschreiben, zu erklären und vorherzusagen. Daher ist die Psychologie ist für einen Manager von entscheidender Bedeutung. Wer die entscheidenden psychologischen Grundlagen versteht, wird es wesentlich leichter haben, bei der Führung von Mitarbeitern erfolgreich zu sein.

Alle Prozesse, in welchen Menschen beteiligt sind - und Manager setzen sich fast ausschließlich mit solchen Prozessen auseinander - unterliegen dem Primat der Psychologie.

Also schauen wir mal, was wir dort so finden:

Wie Menschen denken.

“Most people would rather die than think; in fact, they do so.” B. Russell

Wir denken mit dem Gehirn. Seit Anbeginn der Menschheit philosophieren Menschen über die Existenz des freien Willens. Bei genauerer Betrachtung erscheint der freie Wille in der Tat vielfach eingeschränkt. Automatismen, erlernte Muster, Routine regieren uns. Zudem ist unser Bewusstsein nicht allein tonangebend im Gehirn. Der bildhafte Vergleich der Psyche mit einem Eisberg ist hier sicherlich nicht umsonst beliebt: Das Bewusstsein ist die nur die Spitze desselben, das Unbewusstsein ist der wesentlich größere Rest. Der Aufbau des Gehirns macht klarer, wie groß die Macht dieses Unbewusstseins ist. Spätestens seit Freud wissen wir, dass wir nicht ausschließlich Herr im eigenen Kopfe sind. (Die drei narzisstischen Kränkungen der Menschheit: Kopernikus (Wir sind nicht Mittelpunkt der unbelebten Natur), Darwin (Wir sind nicht Mittelpunkt der belebten Natur), Freud (Wir sind nicht Mittelpunkt unserer Selbst)).

Aufbau des Gehirns
Das Gehirn besteht aus mehreren funktionalen Gruppen, welche in unterschiedlichen Entwicklungsphasen des menschlichen Gehirnes entstanden sind. Grob lassen sich diese funktionalen Einheiten in drei Teile gruppieren :

Hirnstamm (umgangssprachlich auch “Reptiliengehirn”)
Der entwicklungsgeschichtlich älteste Teil des Hirnes, der Hirnstamm, befindet sich an der Schädelbasis, dort, wo die Wirbelsäule austritt. Dieser Teil des Gehirnes existiert schon bei den entwicklungsgeschichtlich viel älteren Reptilien und steuert unser Überleben: zahlreiche grundlegende Funktionen unseres Lebens wie z.B. Atmung und Herzfrequenz, Fluchtreaktion oder andere Instinkthandlungen werden hier ausgelöst. Der Hirnstamm reagiert sehr schnell - für eine Reaktion in akuter Gefahr ist unser bewusstes Denken meist viel zu langsam. Geht es um Selbsterhaltung, übernehmen der Hirnstamm die Kontrolle, bis die Sicherheit wiederhergestellt ist. Klares Denken ist in solchen Situationen kaum möglich.
Limbisches System (umgangssprachlich auch “Säugetiergehirn”)
Diesen Teil des Gehirns haben wir mit anderen Säugetieren gemein. Das limbische System steuert Gefühle und sorgt für die Hormonausschüttung, Hunger, Durst, Sexualtrieb und die Immunfunktionen. Auch fließen hier die Informationen verschiedener Sinnesorgane zusammen. Sinneswahrnehmungen werden zuerst vom limbischen System, also emotional, bewertet. Hier wird entschieden, ob ein Sinnesreiz für uns positive, negative oder neutrale Konsequenzen hat. Erst nach dieser Bewertung werden die Informationen zum „Denkhirn“ zur Verarbeitung gegeben.
Die Überführung von Gedächtnisinhalten aus dem Kurzzeit- in das Langzeitgedächtnis findet ebenfalls hier statt. Derselbe Teil des Gehirns, der die Gefühle steuert, kontrolliert somit auch unser Gedächtnis. Dinge, sie von starken Gefühlen begleitet werden, vergessen wir selten, selbst wenn wir das - wie beispielsweise bei starken Traumata - gern wollten.

Entscheiden, vergleichen, fühlen, empfinden, schätzen - das sind die Stärken des limbischen Systems. Hier liegt unser “Bauchgefühl”.

Der Neocortex (oder das “Denkhirn”)
Der Neocortex ist der Sitz der Intelligenz, der Sprache, der schöpferischen Leistungen und des Bewusstseins. Hier findet Analyse statt, hier werden Entscheidungen getroffen. Hier wird gedacht. Hier wird gedacht, wenn die schnelleren, näher an den Sinnesorganen befindlichen vorgeschalteten, vorbewertenden und vorfilternden Hirnbereiche dies zulassen. Unsere Gedanken und unser Bewusstsein sind somit von Bereichen beeinflusst, welche sich einer Kontrolle durch das Bewusstsein zum Teil komplett entziehen.

Das Bewusstsein macht nur einen sehr geringen Teil unseres Gehirnes aus. Rein rationale, bewusste, analytische Entscheidungen gibt es daher bei Menschen kaum.

Der automatische Mensch
Der Mensch und sein Denken sind in starkem Maße automatisiert. Wäre dies nicht so, wir könnten niemals Auto fahren, uns eine Hose anziehen oder essen. Von frühester Kindheit an lernen wir, Denkprozesse zu automatisieren, so dass sie aus dem Bewusstsein verschwinden können und im Hintergrund bearbeitet werden. Sozusagen vollautomatisch - das “Unbewusstsein” verarbeitet die enorme Komplexität der Nebensächlichkeiten, reduziert die Komplexität auf ein verarbeitbares Maß. Die Datenvolumina, welche von unserer Umgebung auf uns einstürmen sind viel zu umfangreich, um kognitiv verarbeitet zu werden - und unser bewusstes Denken ist viel zu langsam.

Von dem Mathematiker Hilbert erzählt man folgende Geschichte: Bei Hilberts waren Gäste geladen. Als die Abendgesellschaft begann, kam Hilbert die Treppe herunter, jedoch ohne Krawatte. Seine Frau bemerkte die und schickte ihn zurück, sich einen Schlips umzubinden. Sie wartete, die Gäste warteten, doch Hilbert kam nicht wieder. Nach einer Dreiviertelstunde ging sie schließlich ins Schlafzimmer. Da lag Hilbert im Bett und schlief. Was war geschehen? Hilbert war die Treppe hinaufgestiegen, ins Schlafzimmer gegangen, und hatte begonnen, sich die Jacke auszuziehen. Ganz in Gedanken hatte er sich dann immer weiter ausgezogen, und war ins Bett gegangen. Gäste und Abendgesellschaft hatte er vollkommen vergessen. So stark kann unsere Programmierung sein. Bewusstsein ist RAM. Unterbewusstsein ist ROM.
Genau so lernen wir auch. Erst wenn wir etwas beherrschen, ohne dass wir unser Bewusstsein brauchen, ohne dass wir nachdenken müssen, sind wir wirklich kompetent.
 

Am Beispiel der Fahrschule sehen wir es besonders plastisch: Wir bewegen uns aus der Phase der unbewussten Inkompetenz in früher Kindheit (”Ich kann kein Auto fahren, weiß dies aber nicht”) in die Phase der bewussten Inkompetenz (”Ich kann kein Auto fahren, und weiß das”). Dies ist die Erkenntnis des Nichtkönnens - und Veranlassung, in die Fahrschule zu gehen. Unter Konzentration (”Kupplung treten, Erster Gang, Handbremse lösen, Kupplung langsam kommen lassen”) können wir das Auto bewegen - wir sind “bewusst kompetent” - das heißt, wir können ein Fahrzeug unter Zuhilfenahme des Denkens bewegen. Richtig Autofahren können wir erst, wenn es uns in Fleisch und Blut übergegangen ist: wenn wir ohne zu denken, sozusagen vollautomatisch, das Fahrzeug zum Ziel steuern können. Erst dann ist beim Fahren unser Hirn wieder frei - und in der Lage, sich anderen Dingen zu widmen. 

 
Wir greifen also im täglichen Leben immer wieder auf mentale Muster zurück, die wir gelernt haben und die wir (automatisch) für passend zur Verarbeitung der aktuellen Situation ansehen. Dies funktioniert meist hervorragend, daher ist dieser Algorithmus auch in uns so fest verankert. Wer auf ein Problem sehr schnell eine Antwort weiß, sofort (re-)agiert, schnell antwortet - der hat nicht nachgedacht, sondern auf ein vorhandenes Muster zugegriffen. Diese Modellwelt wird auch Routine genannt. Ungünstig ist es jedoch, wenn diese Routine nicht zur Lösung des Problems taugt. Dann arbeiten wir mit untauglichen Lösungen. Nicht immer sind wir in der Lage, dies zu erkennen - also zu unterscheiden, ob wir gerade eine untaugliche abgespeicherte Regel verwenden. Solche Denkfehler verlaufen sehr oft schmerzfrei - und daher zwar nicht folgenlos, aber unbemerkt. Es gilt also, zu erkennen, wann wir ein untaugliches Modell verwenden in eine Musterfalle tappen.

Diese mentalen Muster sind eng mit dem Vor-Urteil verwandt. Vorurteile sind nichts anderes als mentale Muster, die wir uns zugelegt haben, bevor wir eine Situation erleben. Also sozusagen eine “Routine auf Vorrat”. Eine sehr sinnvolle Erfindung - mit einigen problematischen Konsequenzen.
Problematisch wird es allerdings auch, wenn wir den Bereich verlassen, in dem wir Muster vorrätig haben: Solche Bereiche verunsichern uns oft, erzeugen sogar Angst. Und: Wir müssen denken. Dies macht uns langsam.
Daher fällt uns auch die Einstellung auf neue Gegebenheiten schwer: wir haben kein adäquates Lösungsschema vorrätig - und müssen nachdenken. Wie oft verwenden wir stattdessen ein untaugliches altes Muster?

Abbildung: Prof. Dr. Grams, FH Fulda
Solche gelernten Modelle prägen Persönlichkeit und Verhaltensweisen äußerst stark - nicht nur beim Lösen von Problemen, sondern auch im Umgang mit Menschen. Veränderungen der Persönlichkeit werden durch die Starrheit unserer Gedankenmodelle erschwert - wie Psychologen und ihre Patienten weltweit berichten können.
Solche gelernten Modelle machen auch nicht nur persönliche, sondern auch Unternehmensveränderungsprozesse so herausfordernd: weil wir Menschen dazu angelegt sind, alte Regeln zu verwenden, Bekanntes zu schätzen und uns in unserer Routine wohl zu fühlen. Und aus diesem Grund ist professionelles Change Management so entscheidend und so schwierig.
 

Denken ist langsam und schwer. Gelernte Regeln anwenden geht schnell und ist leicht.

Wir können Denken - wenn wir wollen.

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4.7.2007 von henning.kantner.

“83,7% aller Statistiken sind frei erfunden.” Dilbert

Statistiken regieren das Management. Vertriebsstatistiken, Auslastungskennzahlen, Umsatzdaten - ohne Statistiken ist Management nicht mehr wirklich häufig anzutreffen.

Seltsam ist nur, dass so wenige Menschen Statistiken zu lesen verstehen. Auch in Zeitungen sind immer wieder haarsträubende Fehler zu sehen, wenn mit Statistiken gearbeitet wird.

Wir schauen uns hier die wesentlichen Denkfehler an:

Zufall, Korrelation und Kausalität

Sehr häufig wird aus einer Statistik eine Kausalität hergeleitet. “Weil Deutschland in PISA schlecht abgeschnitten hat, müssen wir mehr Geld für Bildung ausgeben.”, “Weil Herr Meyer im letzten Geschäftsjahr die wenigsten Umsätze gemacht hat, ist er ein schlechter/fauler/unfähiger Mitarbeiter.” Dieses Vorgehen ist fehlerhaft und führt zu Fehlentscheidungen. 

Statistik ist prinzipiell ungeeignet, Kausalitäten zu beweisen.

Dies war der entscheidende Satz dieses Artikels - er kann die Art und Weise ändern, wie sie Zeitungen lesen.

Statistik kann nicht einmal nachweisen, dass die durch die Statistik beschriebenen Effekte nicht völlig zufällig sind - sie kann lediglich eine Wahrscheinlichkeit dafür angeben, dass es sich um Zufall handelt.

Wenn ich glaube, dass Herr Meyer unfähig ist, werde ich das aus der Statistik erkennen. Wenn ich glaube, dass er faul ist, werde ich das auch erkennen. Wenn ich glaube, dass Herr Meyer fähig und fleissig ist, werde ich Erklärungsmodelle suchen, wieso diese Statistik die Wahrheit nicht widergibt. (Herr Meyer war lange krank, Herr Meyer hat ein neues Vertriebsgebiet aufbauen müssen, Herr Meyer war in einem anderen Projekt tätig und hatte nicht die volle Zeit für seine Vertriebsaufgaben….)

Fazit: Wer nicht aufpasst, bekommt aus einer Statistik genau das heraus, was er zuvor erwartet hat. Fehler werden im Allgemeinen nur dann gesucht, wenn die Erwartung nicht erfüllt wird. Das lineare Ursache-Wirkungsdenken und die Überbewertung bestätigender Information sorgen für Blickverengung und für Trugschlüsse.

Dennoch sind Statistiken natürlich wichtig: Sie können Korrelationen aufzeigen - und damit Indiz für Kausalitäten sein. Nicht mehr. Nicht weniger.

Was sagt die Statistik wirklich aus?

“Weil die Straftaten von Jugendlichen zugenommen haben, ist die Jugend von heute schlimmer als wir früher.”  Die erste Frage bei der Ansicht einer solchen Statistik lautet stets: “Was sagt die Statistik genau aus?” Es haben nämlich nicht notwendigerweise die Straftaten zugenommen. Vielmehr haben die beobachteten Straftaten zugenommen - es haben sich also einfach mehr Jugendliche erwischen lassen. Das sagt eine solche Statistik aus - nicht mehr und nicht weniger. Das kann heissen, dass die Jugendlichen krimineller geworden sind. Vielleicht hat auch die Polizei besser aufgepasst, die Jugendlichen sind dümmer geworden (und werden daher öfter erwischt) oder das Wetter ist schuld. Vielleicht ist es auch nur einfach Zufall!

Auf jeden Fall kann man dieser Problematik einfach Herr werden: Man entlasse alle Polizisten und die Statistik wird besser werden. Auch wenn die Anzahl der Straftaten möglicherweise (ich glaube, ziemlich sicher) steigen würde: die Statistik würde weniger Straftaten aufweisen, da weniger Straftaten beobachtet werden.

Steuerhinterziehung auf dem Vormarsch? Drogenbeschlagnahmungen haben zugenommen?  Studiendauern sind gestiegen? Vorsicht bei zu schnellen Schlüssen!

Kurzfristige Effekte

Die normale Denkweise ist, kurzfristige Ursache-Wirkung Beziehungen zu suchen. So ist der Konjunkturaufschwung in Deutschland natürlich das Verdienst der Bundesregierung und ihrer Reformen - oder? Antwort: schon möglich. Vielleicht hat es damit auch gar nichts zu tun, vielleicht hat die Bundesregierung es nur einfach nicht geschafft, andere Faktoren stark genug zu bremsen. Fakt ist: Man weiss es nicht. Man kann es nicht wissen. Man wird es nie wissen. Man kann nur mehr oder weniger plausible Erklärungsmodelle bauen.

Steven Levitt argumentiert in seinem Buch “Freakonomics”, dass der Rückgang der Kriminalität in den USA in den 90er Jahren vor allem durch die Legalisierung der Abtreibung durch den Supreme Court im Jahre 1973 verursacht worden sei. Man mag diese Argumentation ethisch/moralisch abstoßend finden - sie ist mindestens ebenso plausibel wie die sonstigen Erklärungsversuche, die sich an strengeren Strafen/besserer Justiz/guter Sozialpolitik/Waffenkontrollgesetzen und derlei Dingen orientieren.  

Monokausale Erklärungsmodelle

Die Tendenz, eindimensionale Erklärungen für komplexe Probleme zu wählen, hat schon viel Unglück und viele schlechte Entscheidungen verursacht. Wirkungsbeziehungen sind in den seltensten Fällen linear und klar identifizierbar. Je komplexer das System ist, desto unwahrscheinlicher ist es, dass eine bemerkte Auswirkung eine einzelne, klar identifizierbare Ursache hat. Daher ist stets Vorsicht geboten, wenn eine Person für ein komplexes Problem (”Arbeitslosigkeit”) eine einfache Lösung (”Die [Minorität der Wahl einsetzen] nehmen uns die Arbeitsplätze weg.”) hat. Es gibt nur zwei mögliche Erklärungen für solche Modelle: a) Böswilligkeit und b) Dummheit - diese Person hat einfach nicht verstanden, wie komplexe Systeme funktionieren. Napoleon hat angeblich einmal gesagt: “Never ascribe to malice that which can be explained by incompetence.”. Mal abgesehen davon, dass er es ziemlich sicher auf Französisch gesagt haben dürfte, ist das doch ziemlich tröstlich.

Kausalitäterwartung und Mustererkennung

Menschen können besser mit Kausalitäten umgehen als mit Zufällen. Wir sind darauf getrimmt, Muster zu erkennen, Daumenregeln (Heuristiken) zu entwickeln, Handlungen aus unvollständiger Information herzuleiten. Wir sind hervorragend darin, Kausalitäten zu konstruieren. Dies führt aber dazu, dass wir Kausalitäten auch dort erwarten, wo es keine gibt. Dies führt zu falschen Erklärungsmodellen (”Wenn wir keine Schafe opfern, geht die Sonne nicht auf.”, “Jetzt kam siebenmal rot, jetzt muss doch einfach schwarz kommen.” oder “Jetzt kam siebenmal rot, jetzt kommt bestimmt nochmal rot.”).

Die Aggregrierungsfalle

“Statistics are like bikinis. What they reveal is suggestive, but what they conceal is vital.” - Aaron Levenstein

Wir befinden uns in Batamien, einem kleinen Land, dessen Hauptstadt Bossovia von zwei verschiedenen Ethnien, den Batas und den Rofis bewohnt wird. Batas stellen traditionell die Oberschicht, Beamtenelite und Akademia, die Rofis gelten bei vielen Batas als arm, dumm und faul.  

Und die Statistik von Bossovia gibt ihnen recht:

Die Rofis, diese hochkriminellen Faulpelze, sind tatsächlich doppelt so kriminell wie wir, die wir das Land zusammenhalten, die wir hart arbeiten und Samstag unsere Autos waschen, wie es sich gehört! Unfassbar!

Bossovia hat zwei Stadtteile - den reichen Ortsteil Glückburg und den weniger von wirtschaftlichem Erfolg begünstigten Ortsteil Gnadenhof. In Glückburg leben vor allem Batas, in Gnadenhof leben die Mehrzahl der Rofis gemeinsam mit der gleichen Zahl Batas.

Im Slum Gnadenhof sieht die Statistik so aus:

Im Reichenviertel Glückburg: 

Wir sind in die Aggregationsfalle getappt. Die Zusammenfassung der Daten von Glückburg und Gnadenhof führt zu einem ganz anderen Ergebnis als die Einzelbetrachtung. Bei der Einzelbetrachtung sind die beiden Bevölkerungsgruppen plötzlich gleich stark kriminell tätig - und die wirtschaftliche Situation des Ortsteils scheint die wesentliche Determinante zu sein. In der Gesamtbetrachtung sind die bösen Rofis an allem Schuld.

Wohlgemerkt: Unklar bleibt in beiden Fällen, wieso die Situation ist, wie sie ist. Es ist sehr wohl denkbar, dass die Rofis an der Tatsache, dass sie vor allem die Slums bewohnen, mit Schuld sind. Es ist genausogut möglich, dass sie es nicht sind, sondern Opfer widriger Umstände. Oder - wie in der Praxis meist - dass ein umfangreiches Geflecht komplexer Sachverhalte zu einer Situation geführt hat, in der Rofis oftmals weniger wirtschaftlich erfolgreich sind.

Vielleicht sieht die Situation in einer anderen Aggregation (nach Bildungsniveau, Geschlechtern, Gewicht oder Schuhgröße) wieder ganz anders aus?! Die Statistik ist in jedem Falle ungeeignet, klare Antworten zu geben. Sie kann ausschliesslich den Weg zu schlauen Fragen weisen.

Lesenswert dazu:

Denkfallen und Paradoxa

So lügt man mit Statistik

Schein der Weisen

Freakonomics

How we know what isn’t so

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4.7.2007 von henning.kantner.

Geht es Ihnen auch so? Die Geschwindigkeit der Veränderungen in der Wirtschaft hat ein verwirrendes Ausmaß erreicht, Entscheidungen werden in immer schnellerem Tempo, von immer mehr Unsicherheit begleitet, gefordert. Was gestern richtig war, ist heute oftmals falsch, was gestern eine gute Idee schien, ist heute manchmal kaum noch nachvollziehbar. Die Menge an Einflussfaktoren auf die Arbeit hat zugenommen: war gestern die Matrix der in Einklang zu bringenden Interessen noch überschaubar, ist dies heute insbesondere in großen, komplexen Organisationen kaum noch möglich.
 

Hier ist die gute Nachricht: Sie sind nicht allein.
 

Das Denken in großen Zusammenhängen und Netzen ist eine Herausforderung, der sich Menschen erst seit vergleichsweise kurzer Zeit gegenübersehen. Die potenzielle Reichweite von Entscheidungen hat im Laufe der Jahrhunderte stetig zugenommen, die Überschaubarkeit der Resultate in gleichem Maße abgenommen. Es gut zu meinen ist nicht genug - Manager müssen breiteres Verständnis besitzen als je zuvor.
 

Die Zeiten, in denen der beste Fachmann automatisch auch ein guter Manager war, sind lang vorbei. „Leadership“, „vernetztes Denken“, „Change Management“, “Resilience” und dergleichen Schlagwörter der Managementliteratur machen eines klar: Die Anforderungen an Führungspersonen haben sich gewandelt – die Komplexität der Arbeit ist gewachsen. Dieses Blog hat den Anspruch, das Wissen, welches Manager über ihr Fachwissen hinaus benötigen, zusammenzufassen.

Um dieser gestiegenen Komplexität Herr zu werden, ist vor allem gesunder Menschenverstand gefordert. Die Dinge, welche eine Führungskraft beherrschen sollte, sind vielleicht kaum schwieriger geworden – aber es sind definitiv mehr geworden. Zahlreiche Wissenszweige können einen wichtigen Beitrag leisten, um die Qualität von Entscheidungen und derer Umsetzung zu erhöhen.

Aus diesem Grund greift dieses Blog Grundlagen der Psychologie, der Philosophie, der Statistik, der Ökonomie, der Kulturwissenschaften, der Bewusstseinsforschung und Humanbiologie auf, das notwendige Wissen zusammenzustellen. Zu dem notwendigen Wissen gehört nach Überzeugung des Autors auch, die Grenzen des Managements zu kennen - zu wissen, dass es Dinge gibt, die man nicht wissen, nicht messen, nicht objektiv beurteilen, nicht ausschließen kann. Dass am Ende des Entscheidungsprozesses oftmals immer noch die Unsicherheit regiert. Und dass dies nicht nur völlig normal, sondern zudem auch unvermeidbar ist - und sich in mancher Beziehung niemals ändern kann und wird.
Dieses Blog enthält Vereinfachungen, Verkürzungen, Zusammenfassungen. Derartige Methoden der Datenreduktion führen zwangsläufig zu Verlusten an wissenschaftlicher Präzision. Glücklicherweise sind Manager meist an wissenschaftlicher Präzision weniger interessiert als an Dingen, die funktionieren. Daher stellt dieses Blog Handlungswissen bereit, an der Arbeit eines Managers orientiertes Wissen. Es soll den gesunden Menschenverstand schulen, den Stand des relevanten Wissens für Manager zusammenfassen. 
Viel Spaß - und viel Erfolg.
Henning Kantner

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